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投資本來生活,順豐大股東換道孵化生鮮新零售

发布时间:2019-10-09 09:26:00來源:easyder

在生鮮行業,雖然模式衆多,但是盈利一直是老大難問題。不過,近年來低調潛行的本來生活網,卻在今年7月宣布實現了2018財年已經探索出盈利模型,並將在2019財年實現全集團的經營性盈利。這意味著,本來集團在資本寒冬中擁有了不燒錢快速擴張的能力和資源。

 

這還不算完。8日下午,根據多家媒體披露,本來集團已經完成D1輪融資,金額達2億美元,明德控股領投,北京電商投資以及老股東鼎晖資本、高榕資本等跟投。明德控股是誰?如果你問生鮮圈的人,多數人的回答會是:不知道。但是在物流圈,明德控股其實大大有名。因爲明德控股的法人代表就是王衛。明德控股其實是順豐的控股股東,明德控股領投本來集團,也可以說意味著順豐大股東對生鮮賽道繼續加碼。

 

2017年開始,“新零售”作爲一種行業變革趨勢深刻影響了零售、電商和物流相關領域,許多新模式層出不窮。但是從具體切入的領域來看,生鮮成爲新零售最大的實驗田,同時也是最艱難的一個。三年過去,無論是嘗試賣場現吃現做活鮮的盒馬鮮生,還是推行30分鍾送貨上門的前置倉,都不敢說已經完全跑通模式,只能說“在路上”。蓋因新觀念、新技術加上消費者需求的變化,正在讓生鮮新零售變成一個越發複雜的系統工程。你介入越深,越發現下面的水更深。

 

在這種情況下,順豐大股東爲何還要通過借助資本手段,持續加碼這個賽道?原因之一是上面所說,這是最激烈但是最前沿的戰場,大家都會把各種“新式武器”放到這一戰場上來,錯過生鮮則無法跟上新零售的步伐。同時,這也是新一代消費者粘性最高的品類,做好生鮮,才能搶占消費者心目中的認知。第三,這也是順豐商業版圖的重要組成部分。

 

一談到生鮮,很多人會想到順豐冷鏈。據了解,投資本來生活,更多是順豐大股東著眼于順豐商業板塊的完善。事實上,如前所述, 生鮮新零售之难,不仅在于线上与线下的数据与工具的融合,而且在于要实现商流与物流的统一。这也是为什么对于生鮮板块,不能仅仅停留在冷链的概念上。

 

正因此,顺丰大股东明德控股投资本来生活,一方面说明顺丰从未放弃生鮮板块,另一方面,则说明顺丰商业已经认识到生鮮新零售的本质困境,通过一种新的思路来做突破,而不再局限于自身的资源,打破过去的路径依赖。

 



- 1 -商流+物流,躲不開的趨勢

 

爲什麽說生鮮賽道一定是商流和物流的結合?回望生鮮電商的發展,我們可以看到一個現象,生鮮電商曆經了幾輪資本重倉,以及幾輪死亡潮。如2012年開始風靡的B2C生鮮電商2014年開始生鮮O2O2016年起各种创立的生鮮新零售,其间几乎全军覆灭无人零售也和生鮮略有联系。牺牲的生鮮选手包括爱鲜蜂、青年菜君、美味七七、许鲜等名噪一时的。表面上看,传统生鮮電商问题出在冷链上,似乎是中国冷链水平落后所致,但是实际不然。

 

我們看看本來生活現狀的模式,叫做O2O+B2C。本來集團在20177月起开设社区生鮮连锁本来鲜,目前已经近400家店。基于本來鮮+本來生活網的O2O+B2C成爲本來集團的新零售模式,O2O可以实现生鮮抵达消费者的及时性和便捷性,B2C則能滿足消費者對食材的豐富性和特色化的要求。

 

通俗点说,就是线上看是生鮮電商,但是同时有线下的触角,就是社区生鮮店。也可以这样理解他们的模式,就是鼓励线上(手機移動端)下单,但是鼓励线下完成履约。可以到店或者自提或者配送。总之, 这种线下的履约,是以社区为核心。

 

爲什麽要強調以社區爲核心的線下履約?這裏可能有兩個考慮。

 

根據當下城市生活消費的現狀,特別是大中型城市,同一個城市消費分層很大,甚至同一個區域(行政區劃)也會有很大差異。但是,同一個社區,(主流人群)消费差异是不大的。在这种情况下,容易形成采买的品类集中。电商的好处是商品无限丰富、满足长尾,但是对于生鮮这种即时消费很强的品类无疑是灾难,你越是长尾需求多,死得越快。所以用某种维度尽可能的聚合相似订单,才能用小的规模化来对抗电商长尾效应。此外,无论是所谓的熟人社区还是年轻人租户较多的新型社区,一旦形成订单密度,很容易口口相传自传播,最终引导社区居民高复购,降低推广成本。这一点,无论是生鮮社区店还是前置仓,都已经被证实。

 

以上是從TO C的角度分析,生鮮新零售幸存的模式,都是如何形成用户闭环的。但是所谓的用户闭环,也意味着你必须实现社区内的商流和物流的合一,而不再是传统电商的模型,一方想方设法做大商流,然后再去找物流商把东西送出去。这就好比盖房子,地产商不能只闷头盖房子,然后觉得卖房子是销售强不强的问题。而是从一开始,盖房子的人就知道,应该卖给谁。

 

這就像這兩年發生的趨勢,很多零售商在談如何做好物流,比如本來鮮的前置店倉雖然有個“仓”字,将这一模式应用到生鮮领域的却不是物流企业而是生鮮零售商。而同时,很多物流商开始去上游直接采购,开始学习如何选品,如何定价,这又是零售商的基本功。

 

正是在這種趨勢下,本來生活的模式才會讓一直在探索出路的順豐商業看到了新的可能。

 



- 2 -順豐商業的虛實術

 

談及順豐商業,可能很多人首先會想到順豐嘿客和後來的順豐優選。其實,無論探索的過程有多少波折,你不得不承認,順豐王衛是國內最早看到物流商必須和商流結合的人。

 

當然,中間的調整和挫折,可以歸因于順豐自身對于商流的理解有限,同時,順豐的基因決定了順豐在轉型商業板塊時,一開始做的過重、過“實”。值得注意的是,在2016年上市過程中,順豐適時將商業板塊剝離出上市體外,改由大股東明德控股爲代表的股東和戰略股東繼續投資。這樣,順豐的大生態體系得以繼續做大物流和商流融合,卻不影響上市公司的盈利穩定性。

 

在快递圈,真正坚持全网全直营模式的快递公司,实际上只有顺丰和中国邮政。正因为全直营,使得顺丰的用户口碑一直是让人称道的。严格来说,生鮮新零售也是非常看重服务质量的,所以从一开始,顺丰走自营路线也是有考虑的。而且,当顺丰嘿客线下门店转型为顺丰优选时,你会发现当时顺丰商业的架构,与今天杀出重围的本来生活何其相似!都是线上有生鮮電商平台,线下有门店。而且据笔者观察,顺丰优选的门店大多分布于社区内。这也与本来生活的线下门店布局, 不谋而合。

 

只不過,讓做物流起家的順豐獨自打通人、貨、場三要素的命脈,目前看來確實挑戰比較大。我們可以逐一分析一下。先說人,這裏說的人不是快遞小哥,而是用戶信息,在中國還有哪個行業比快遞行業更了解電商消費的用戶數據?這方面順豐已經積累了大量的數據基礎;再說貨,這兩年順豐上市體系不斷的向上遊進軍,與很多農特産品基地進行廣泛合作,在海外市場也憑借自身的影響力與大供應商合作;而上市體系外的順豐優選平台構建了差異化的商品結構;

 

比較困難的在于“場”,所謂的場景,不僅是傳統線下零售的核心要素,而且也是近年來變化最劇烈的要素,很多傳統零售人,都未必能夠跟上這種變化,對于一直紮根在物流領域的順豐,這個跨度有點大。比如,在一個社區,究竟應該開多大的門店,怎麽定位,怎麽運營?門店怎麽選品,擺多少種商品,哪種應該在收銀台附近,哪種陳列在最裏面?這些都涉及到對場景的理解,是一門複雜的學問。

 



在這種情況下,上市體系外的順豐商業適當的由實轉虛,是一種聰明的舉動。一方面,順豐沒有放棄“商流+物流”方向,堅持自己的戰略定力;另一方面,顺丰在自己能识人、能控货的前提下,通过本来生活这样的合作夥伴,一起来研究、认识场景,这未必是一种后退,更像是以退为进,双方都可以从中发挥自己最大的价值。顺丰上市体系的冷链和物流能力是用户口碑的保障,而本来集团的O2O+B2C生鮮新零售模式,将会为顺丰的综合物流体系进一步补上交易场景。这样也意味着,双方有可能一起构建一个线上与线下融合、商流与物流结合的立体的生鮮零售网络。

 

在這樣的一種模式下,順豐的商流將有更豐富的落地場景,而順豐的線下物流配送能力,同時也有了更充沛的流量源泉。順豐商業也有了重新出發,無限可能的未來。

 

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時間 2019/10/090

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